Leistungssteigerung durch Performance Management – mehr als nur die Frage nach „up or out“!

Dr. Michael R. Fausel - 08. November 2018 - Arbeitsrecht

Performance Management ist und war immer eine Kernaufgabe guter Personalführung. Unter dem Begriff „Performance Management“ werden üblicherweise alle Aktivitäten und Prozesse gefasst, welche eine Leistungssteigerung der Mitarbeiter*  hervorrufen sollen. In der Praxis stellt sich Führungskräften häufig die Frage, wie auftretende Leistungsprobleme konkret angegangen werden können. Hier kann ein professionell durchgeführtes Performance Management ein sehr nützliches Instrument sein, das zum einen dazu dient, eine tatsächliche Leistungsverbesserung herbeizuführen, zum anderen den Arbeitgeber aber auch in die Lage versetzt, arbeitsrechtliche Maßnahmen (Abmahnungen oder Kündigungen) möglichst rechtssicher umzusetzen, sofern Leistungssteigerungen nachhaltig ausbleiben.

I. Das Performance Assessment als Startpunkt eines Performance Managements

Ein umfassend dokumentiertes Performance Gespräch bzw. Performance Assessment mit dem betreffenden Mitarbeiter sollte stets am Beginn eines jeden Performance-Prozesses stehen. In diesem Gespräch ist gemeinsam mit dem jeweiligen Mitarbeiter zu erörtern, welche Gründe für die (qualitativ oder quantitativ) unzureichenden Leistungen in Betracht kommen. Liegt eine Über- oder Unterforderung vor? Sind es gesundheitliche Aspekte? Gibt es private Probleme? Die Frage, ob eine „Low Performance“ unverschuldet ist oder der Arbeitnehmer fahrlässig oder vorsätzlich handelt, entscheidet nicht zuletzt über die weiteren Maßnahmen und damit sozusagen über den „Fahrplan“ des gesamten Performance Managements.

Am Ende des Performance Gesprächs sollte der Abschluss eines sog. „Performance-Improvement-Plan (kurz: PIP)“ stehen. Dieser enthält regelmäßig eine Vereinbarung zu konkreten Leistungszielen (Zwischen- und Endziele) und einen genauen Zeitplan bis zum Abschluss des Verfahrens. Dabei empfiehlt es sich, einen Zeitraum von mindestens 12 Monaten zu wählen. Dies ist zum einen arbeitspsychologisch sinnvoll, da der Arbeitgeber über sämtliche Stress- und Entspannungsphasen eines kompletten Arbeitsjahres hinweg eine valide Durchschnittsbetrachtung vornehmen kann. Zum anderen ist diese Vorgehensweise auch aus rechtlicher Sicht anzuraten, da (nach einer aufgrund der Minderleistung möglicherweise ausgesprochenen Kündigung) in einem späteren arbeitsgerichtlichen Verfahren verwertbare Nachweise über die gezeigte – und sodann darzulegende – Minderleistung („Low Performance“) vorhanden sein müssen. Die Arbeitsgerichte halten kürzere Beobachtungszeiträume daher regelmäßig für nicht ausreichend (BAG, 11.12.2003 – 2 AZR 667/02).

II. Handlungsoptionen bei Erfolg und Misserfolg eines PIP

Sofern die Performance des Mitarbeiters im geforderten Maß ansteigt, kann das Performance Management als erfolgreich angesehen und abgeschlossen werden. Die Dokumentationen sollten dennoch in der Personalakte aufbewahrt und im Falle eines „Rückfalls in alte Performance-Tage“ wieder verwendet werden. Sofern diese als Erfolgsfall“ zu bezeichnende Situation nicht eintritt, bestehen im Wesentlichen die folgenden Optionen:

Unter Umständen kommt eine Versetzung des Mitarbeiters in Betracht. Insbesondere ist dies das mögliche Mittel der Wahl, sofern ein Fall unverschuldeter eingeschränkter Leistungsfähigkeit vorliegt und ein Ergebnis des Performance Management ist, dass der betreffende Arbeitnehmer auf einem anderen (leidensgerechten) Arbeitsplatz bessere Leistungen erbringen kann. Typischerweise – aber nicht zwingend – geht dies auch mit körperlichen bzw. gesundheitlichen Einschränkungen des Betreffenden einher, die an einem anderen Arbeitsplatz keine oder nur eine untergeordnete Rolle spielen würden. Bei Versetzungen ist jedoch stets auch an die Beteiligungsrechte des Betriebsrates – falls ein solcher im jeweiligen Betrieb existiert – zu denken.

Der Ausspruch von Abmahnungen kommt hingegen immer dann in Betracht, wenn Arbeitnehmer vorwerfbar gegen arbeitsvertragliche Pflichten verstoßen, indem sie „Schlechtleisten“. Dies ist der Fall, wenn der betreffende Arbeitnehmer besser arbeiten könnte als er dies tatsächlich tut, aber dies nicht will. Das Bundesarbeitsgericht brachte diesen Tatbestand auf den zugleich prägnanten als auch eingängigen Nenner: „Der Arbeitnehmer muss tun, was er soll, und zwar so gut, wie er kann“ (BAG, aaO.). 

Erst wenn dieses Verhältnis gestört wird und damit der betreffende Arbeitnehmer schlechter arbeitet als er tatsächlich in der Lage ist, liegt eine verhaltensgesteuerte Minderleistung vor. Dieses Fehlverhalten kann sodann abgemahnt werden. Abmahnungen dienen in diesem Kontext insbesondere dazu, den Mitarbeiter zu warnen, dass er bei gleichbleibend schlechten Leistungen eine Kündigung zu erwarten hat. Demgemäß setzen die Arbeitsgerichte regelmäßig voraus, dass Low Performer vor Ausspruch der Kündigung bereits einschlägig abgemahnt worden sein müssen.

Sofern nach Durchführung des Performance-Improvement-Plan und trotz ggfs. einschlägiger Abmahnungen keine bessere Arbeitsleistung festzustellen ist, steht die Kündigung als letztes Mittel am Ende des Verfahrens. An dieser Stelle ist wiederum genau zu differenzieren, ob die Fehlleistungen des Mitarbeiters auf ein steuerbares Verhalten zurückgeführt werden können (= verhaltensbedingte Kündigung) oder ob der Mitarbeiter schlicht nicht zu einer besseren Leistung in der Lage ist (= personenbedingte Kündigung). Es handelt sich hierbei um zwei verschiedene gesetzliche Kündigungsgründe, an deren Vorliegen unterschiedliche Anforderungen geknüpft werden. Da diese Unterscheidung nicht immer einfach fällt, hat das Bundesarbeitsgericht das folgende Prüfungsschema entwickelt: In einem Kündigungsschutzverfahren hat zunächst der Arbeitgeber darzulegen, dass der Arbeitnehmer die durchschnittliche Fehlerquote hinsichtlich Anzahl, Schwere und Konsequenz „deutlich und längerfristig“ überschreitet bzw. das durchschnittliche Arbeitspensum unterschreitet. Dies wird sodann als Indiz dafür gewertet, dass der Arbeitnehmer „nicht will“. Danach ist der Arbeitnehmer an der Reihe, diesen Vorwurf zu widerlegen. Hierfür muss er darlegen, dass er trotz seiner unterdurchschnittlichen Leistungen so gut arbeitet, wie er kann (BAG, Urteil vom 17.01.2008, 2 AZR 536/06).

III. Praxistipp – die Suche nach vergleichbaren Mitarbeitern

In der Praxis taucht bei der Durchführung derartiger Performance-Prozesse regelmäßig das Problem auf, dass nur schwer feststellbar ist, ob eine rechtserhebliche Low Performance vorliegt, da besonders bei komplexeren Tätigkeiten eine objektive Beurteilung der Arbeitsleistung häufig nur schwer möglich ist. Darüber hinaus besteht arbeitsrechtlich kein objektiver Maßstab, welche Leistungen Arbeitnehmer zu erbringen haben, da Arbeitsverträge gerade keine Erfolgszusicherung der Arbeitnehmer kennen. Zur Lösung dieses Problems empfiehlt es sich daher, zusätzlich eine Leistungsmessung der Fehlerquote bzw. des Pensums vergleichbarer Mitarbeiter durchzuführen. Somit kann zur Bestimmung einer Minder- oder Schlechtleistung auf die gewonnenen Leistungsdaten zur Bestimmung eines Durchschnittswertes zurückgegriffen werden. Dieses Vorgehen wird von der Rechtsprechung regelmäßig akzeptiert.

IV. Fazit

Performance Management stellt ein sinnvolles Mittel einer modernen und auf den Grundsatz von „fördern und fordern“ ausgerichteten Personalarbeit dar. Auch wenn sie zu Anfang etwas Zeit und stets die Einbindung der Mitarbeiter benötigt, so zeigt die Erfahrung, dass sich sehr schnell die „Spreu vom Weizen“ trennt und hierbei zum Vorschein kommt, ob die Minderleistung eher dem Können oder dem Wollen zuzurechnen ist. 

Insoweit erhalten Unternehmen einen Frühindikator, ob dem Betreffenden eher mit unterstützenden Maßnahmen geholfen werden kann oder ob tatsächlich sanktionierende Maßnahmen ein verhaltenssteuerndes Mittel sein können. Diese wichtige Unterscheidung wird in der betrieblichen Praxis häufig übersehen. Sie sollte jedoch dringend beachtet werden, damit es in einem Kündigungsschutzprozess nicht zu bösen Überraschungen kommen kann.

*Aus Gründen der Lesbarkeit wird im Text die männliche Form gewählt. Nichtsdestoweniger beziehen sich die Angaben auf Angehörige beider Geschlechter.


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Dr. Michael R. Fausel
Tel.: 069-78 90 48 50, E-Mail: Michael.Fausel@Bluedex.de, BLUEDEX PartG mbB, Friedrich-Ebert-Anlage 35–37, 60327 Frankfurt am Main

Herr Dr. Fausel ist Rechtsanwalt und Partner in der auf Arbeitsrecht spezialisierten Kanzlei BLUEDEX PartG mbB. Seine Expertise umfasst insbesondere die Beratung von internationalen Konzernen, Mittelstand und öffentlicher Hand im Zusammenhang mit sämtlichen arbeits- und sozialversicherungsrechtlichen Fragestellungen. Er ist insbesondere auf den internationalen Personaleinsatz (Arbeitnehmerentsendung, Arbeitnehmerüberlassung) sowie die globale Markteintrittsberatung und Themenkreise im Zusammenhang mit arbeitsrechtlicher Vertragsgestaltung sowie der Durchführung von Personalabbaumaßnahmen und Kündigungsschutzverfahren spezialisiert.

Christian Fischer
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Herr Fischer ist Rechtsanwalt und Fachanwalt für Arbeitsrecht in der auf Arbeitsrecht spezialisierten Kanzlei BLUEDEX PartG mbB.

Er berät sowohl Großkonzerne als auch klein- und mittelständische Unternehmen im gesamten individuellen und kollektiven Arbeitsrecht; insbesondere transaktionsbegleitend sowie bei Restrukturierungen. Darüber hinaus verfügt er über eine umfassende Expertise im Bereich der gewerblichen Arbeitnehmerüberlassung.

Weitere Schwerpunkte seiner Tätigkeit sind, neben der Vorbereitung und Durchführung von Trennungsprozessen, die arbeitsrechtliche Vertragsgestaltung und das Dienstvertragsrecht von Organmitgliedern. 


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