MbO: Juristische Tücken bei der Führung und Vergütung von Mitarbeitern durch Zielvereinbarung

Klaus Rüdiger Fritsch - 27. September 2017 - Arbeitsrecht

Das Führen und Motivieren von Mitarbeitern mit Leistungszielen („Management by Objectives“, MbO) und damit auch die Vergütung auf der Basis von Zielvereinbarungen ist mittlerweile in den meisten Unternehmen zur gängigen Praxis geworden und hat sich besonders für Leistungsträger durchgesetzt.

Eine erfolgsabhängige, also variable Vergütung stellt allerdings nicht nur gesteigerte Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte im Arbeitsalltag, sondern hat sich in der Vergangenheit insbesondere als Herausforderung für die Vertragsge-staltung und die Entwicklung eines praktikablen Bonussystems herausgestellt.


Problemaufriss

Ursprung der variablen Vergütung ist die klassische Provisionsvereinbarung. Der Mitarbeiter erhält pro Leistungseinheit - beispielsweise pro verkauftes Produkt - einen festen Provisionssatz. Je mehr der Mitarbeiter verkauft, desto höher ist seine variable Vergütung (Provision). Leistung und Gegenleistung verlaufen klar messbar linear zueinander.

Je nach Tätigkeitsgegenstand kann es unter Umständen aber schwierig bis hin zu kaum möglich sein, das Verhältnis von Leistung und Erfolg - wie in obigem Beispiel - abzubilden.

Insbesondere in diesen Fällen werden oft komplexe Zielvereinbarungen getroffen. Je komplexer ein System jedoch ausgestaltet ist, desto konfliktanfälliger ist es. Daher ist es nicht verwunderlich, dass immer wieder Bonusklagen die Gerichte beschäftigen, weil es Unstimmigkeiten in Bezug auf die Zielvereinbarung (oder deren Erfüllung) gibt.


Grundlagen zur rechtlichen Einordnung

Rechtsgrundlage für die variable Vergütung ist regelmäßig eine zweiteilige Regelung. Sogenannte Rahmenregelungen werden meist im Arbeitsvertrag getroffen. Sie enthalten von der bloßen Zusage einer variablen Vergütung bis hin zu Angaben zu den wichtigsten Eckdaten einer solchen.

Häufig werden Rahmenregelungen auch in einer gesonderten Vereinbarung (Bonussystem) festgeschrieben. Diese enthalten dann häufig auch Regelungen zum Prozess der Zielvereinbarung und der Leistungsbewertung.

Diese Rahmenregelungen aus dem Arbeitsvertrag oder einer Ergänzungsvereinbarung wird dann Jahr für Jahr durch eine gesonderte Zielvereinbarung konkretisiert. 

Wird dem Mitarbeiter vertraglich ein leistungsabhängiger Bonus zugesichert, hat der Mitarbeiter hierauf dem Grunde nach einen Anspruch, den der Arbeitgeber nicht mehr einseitig abbedingen kann.

Lediglich in Bezug auf die Höhe kann sich der Arbeitgeber einen gewissen Entscheidungsspielraum erhalten, indem er die Festsetzung und Zahlung eines Bonus von der Erreichung bestimmter Ziele abhängig macht und sich gegebenenfalls auch ein einseitiges Leistungsbestimmungsrecht (nach billigem Ermessen, § 315 Abs. 3 BGB) vorbehält.

In der Regel wird zwischen den Parteien eine, auf einen bestimmten Zeitraum bezogene, Zielvereinbarung getroffen, anhand derer am Ende des Leistungszeitraums der Grad der Zielerreichung festgestellt und dementsprechend die Höhe eines Bonus vom Arbeitgeber festgesetzt wird. 

Solange Einigkeit zwischen den Parteien über die Vereinbarung von Zielen, deren Bewertung, der Zielerreichung und der sich daraus ergebenden Bonushöhe besteht, erweist sich das System als Win-Win-Situation, da die Mitarbeiter durch das System der variablen Vergütung motiviert werden und sich mehr mit ihrer Leistung und dem Unternehmenserfolg identifizieren.

Was passiert aber, wenn man sich bezüglich der Vereinbarung von Zielen, der Leistungsbewertung oder der Bonusbemessung nicht mehr einig ist?


Der Zielvereinbarungsprozess

Unstimmigkeiten können bereits zu Beginn des Prozesses bei der Vereinbarung von Zielen auftreten. Die Annahme „keine Zielvereinbarung – kein Bonus“ ist weit gefehlt!

Macht der Arbeitgeber dem Grunde nach die Zahlung von Vergütung(-steilen) von dem Abschluss einer Zielvereinbarung abhängig, so ist er auch dafür verantwortlich, dass mit dem Mitarbeiter eine Zielvereinbarung abgeschlossen wird. Es obliegt dem Arbeitgeber in jedem Fall, dem Mitarbeiter konkrete Ziele vorzuschlagen.

Anderenfalls ist es dem Mitarbeiter unter bestimmten Voraussetzungen möglich, auf die Zahlung von Schadenersatz wegen unterlassender Zielvereinbarung zu klagen.

Kommt trotz der Verhandlung über Ziele keine Vereinbarung zustande, ist die in der Praxis häufig schwierig zu beantwortende Frage, wer hat es zu vertreten, dass es nicht zum Abschluss einer Zielvereinbarung gekommen ist, entscheidend.

Kann mit dem Mitarbeiter keine einvernehmliche Zielvereinbarung getroffen werden, empfiehlt es sich für den Arbeitgeber im Zweifelsfall eher einseitig Ziele vorzugeben als keine Regelung über Ziele zu treffen, da bei fehlender Zielvereinbarung das Risiko einer Schadenersatzpflicht besteht. 

Um diese Bredouille ganz zu vermeiden empfiehlt es sich, die variable Vergütung von Mitarbeitern nur auf der Basis eines abgestimmten Bonussystems einzuführen, welches auch Regelungen zum Prozess der Zielvereinbarung beinhaltet und auch den Arbeitnehmer hinsichtlich seiner Mitwirkungs- und Kooperationshandlungen in die Pflicht nimmt.


Inhalt der Zielvereinbarung

Hat man diese erste Hürde genommen und sich über die Vereinbarung von Zielen geeinigt, kommt es noch darauf an, dass die Zielvereinbarung rechtlich „sauber“ formuliert ist.

Die „richtige“ Vereinbarung von Zielen hängt maßgeblich vom konkreten Inhalt der Vereinbarung ab. Dabei ist nicht nur ausschlaggebend welche Ziele vereinbart wurden, sondern auch wie die Vereinbarung ausgestaltet ist.

Inhaltlich sind die vereinbarten Ziele in der Regel leistungsbezogen und stehen in direkter Verbindung mit der Tätigkeit des Mitarbeiters. Aber auch die (zusätzliche) Vereinbarung von unternehmensbezogen Zielen ist grundsätzlich möglich. 

Daneben sind allerdings auch allgemeine Kriterien, die nicht von konkreten Zielen abhängen, denkbar. Zielvereinbarungen müssen in der Regel wegen ihres unmittelbaren Zusammenhangs zu den arbeitsvertraglichen Regelungen den Anforderungen für Allgemeine Geschäftsbedingungen entsprechen. Sie müssen daher  angemessen ausgestaltet und  vor allem auch transparent sein.

Dem Arbeitgeber obliegt es, dem Arbeitnehmer Ziele vorzuschlagen, die sowohl klar verständlich als auch erreichbar sind. Im Streitfall trägt der Arbeitgeber dafür die Darlegungs- und Beweislast, dass der Mitarbeiter die Ziele grundsätzlich auch hätte erreichen können.


Feststellung der Zielerreichung

Ob der Mitarbeiter die vereinbarten Ziele erreicht, bzw. in welchem Umfang er sie erreicht hat, bewertet naturgemäß der Vorgesetzte. Wie sich die jeweilige Zielerreichung auf die Festsetzung einer konkreten Bonushöhe auswirkt, sollte sich aus der Zielvereinbarung ergeben. In der Regel behält sich der Arbeitgeber diesbezüglich aber einen gewissen Beurteilungsspielraum vor.

Wurden in der Zielvereinbarung (oder der Rahmenvereinbarung) keine Regelungen zum Prozess der Feststellung der Zielerreichung und zu einer (davon abhängigen) Bemessung der Bonushöhe getroffen, ist der Arbeitgeber im Streitfall darlegungs- und beweisbelastet, dass er die Ermittlung der Bonushöhe ermessensfehlerfrei durchgeführt hat. Kann er dem nicht nachkommen, hat der Mitarbeiter in der Regel einen Anspruch auf den „Zielbonus“ (Maximalhöhe).


Fazit

Die Gestaltung von variablen Vergütungsstrukturen auf der Basis von Zielvereinbarungen kann je nach Beschäftigungsverhältnis eine Wissenschaft für sich sein. 

Aufgrund der hohen Konfliktanfälligkeit, empfiehlt es sich, die variable Vergütung von Mitarbeitern in ein detailliertes Bonussystem einzubetten, welches das Konfliktrisiko minimiert. Mit der Verwendung von aufeinander abgestimmten Bonusregelungen, kann das System der variablen Vergütung dann sowohl für das Unternehmen als auch für dessen Mitarbeiter die Chance für eine erfolgsmaximierte und entgeltgerechte Zusammenarbeit bieten, von der beide Seiten profitieren.

Für nähere Fragen zur variablen Vergütung rund um Ihre individuellen Anforderungen steht Ihnen der Autor des Beitrags gerne mit Rat und Tat zur Seite.


Über den Autor:
Klaus Rüdiger Fritsch ist Fachanwalt für Arbeitsrecht und seit 1993 Partner der Sozietät Winterstein Rechtsanwälte. Herr Fritsch berät Unternehmen und Führungskräfte in gehobenen Positionen bei komplexen arbeitsrechtlichen Problemstellungen. Ein weiterer Tätigkeitsschwerpunkt von Herrn Fritsch liegt in dem Bereich Gesellschaftsrecht. Herr Fritsch ist zudem seit 2012 Präsident des Bundesligavereins SV Darmstadt 98.

Für Fragen zu diesen Rechtsgebieten steht Ihnen Herr Fritsch gerne persönlich zur Verfügung unter: Winterstein|Rechtsanwälte, Darmstädter Landstr. 110, 60598 Frankfurt, E-mail: Fritsch@winterstein-law.de, Tel.: 069-69 71 24-0.


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